IBM CHRO Study 2026: Warum der Ertrag von KI am Arbeitsdesign hängt

Das IBM Institute for Business Value (IBV) hat am 21. September 2026 die Studie „Designing the Thinking Organization" veröffentlicht, die diesjährige Ausgabe seiner globalen CHRO-Studie. Befragt wurden zwischen April und Juni 2026 gemeinsam mit Oxford Economics 1.500 CHROs und Führungskräfte mit Verantwortung für Personalstrategie aus 21 Ländern und 23 Branchen sowie in einer zweiten Erhebung 8.800 Vollzeitbeschäftigte aus 28 Ländern. Die befragten Unternehmen reichen nach Angaben der Autoren von 250 Millionen bis 123,7 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz beziehungsweise Budget und von 200 bis über 880.000 Beschäftigten.

Der zentrale Befund reicht über die Personalfunktion hinaus. Nach Darstellung des Reports unterscheidet nicht der Umfang der eingesetzten KI die Unternehmen, die aus Künstlicher Intelligenz Wachstum erzeugen, von jenen, die lediglich Kosten senken. Ausschlaggebend seien Managemententscheidungen: wie Arbeit geschnitten ist, wo Entscheidungsrechte liegen, welche Kompetenzen bewusst erhalten werden und was mit der freigesetzten Kapazität geschieht. IBM fasst die Auswertung in zehn Fähigkeiten und fünf Handlungsfeldern zusammen; das oberste Quartil der Stichprobe – 375 Organisationen – bezeichnet der Report als „Thinking Organizations".

Kurz gefasst

Die Studie beschreibt KI-Transformation als Organisations- und Governance-Thema. Technische Verfügbarkeit ist nach ihren Ergebnissen kein Unterscheidungsmerkmal mehr – die Unterschiede entstehen bei Entscheidungsrechten, Eskalationspfaden, Kompetenzaufbau und der Frage, wohin freigewordene Kapazität fließt.

Führungskräfte und Beschäftigte bewerten Kompetenzen unterschiedlich

Die deutlichste Differenz der Studie betrifft die Bewertung von KI-Ergebnissen. 71 Prozent der befragten Führungskräfte halten die Fähigkeit, KI-Ausgaben zu beaufsichtigen, zu validieren oder zu überstimmen, für die wichtigste Kompetenz im KI-gestützten Arbeiten. Unter den Beschäftigten nennen sie 38 Prozent. Ähnlich bei Urteilsvermögen unter Unsicherheit und Mehrdeutigkeit: 48 Prozent auf Führungsebene, 29 Prozent bei den Beschäftigten.

Bei kritischem Denken und der Fähigkeit, ein Problem sauber zu rahmen, liegen beide Gruppen näher beieinander – 57 Prozent gegenüber 49 Prozent. Auffällig ist ein gemeinsamer blinder Fleck: Kreativität und Innovationsfähigkeit landen in beiden Gruppen am unteren Ende der Prioritätenliste, obwohl sie nach Einschätzung der Autoren darüber entscheidet, ob aus generischem KI-Output etwas Eigenständiges wird.

Für die Praxis bedeutet das: Beschäftigte stellen sich auf die Bedienung von KI-Werkzeugen ein, während Organisationen zunehmend eine Bewertungsleistung erwarten. Erfahrene Mitarbeitende üben diese Bewertung seltener, weniger erfahrene entwickeln sie unter Umständen gar nicht erst.

Kompetenzabbau wird selten gesteuert

80 Prozent der befragten Organisationen verfügen über eine Reskilling-Roadmap. Diese adressiert nach Darstellung des Reports allerdings vor allem Kompetenzlücken – also Fähigkeiten, die für neue Werkzeuge fehlen. Der schleichende Abbau vorhandener Fähigkeiten bleibt dagegen meist ungesteuert: Lücken werden budgetiert, Erosion nicht.

46 Prozent der Führungskräfte zählen Kompetenzabbau zu ihren wichtigsten Sorgen, 60 Prozent der Beschäftigten äußern diese Sorge für sich selbst. Von den besorgten Beschäftigten geben drei von vier an, KI habe bereits begonnen, zumindest einen Teil ihrer Fähigkeiten abzutragen. Am häufigsten genannt wird dabei kritisches Denken – jene Fähigkeit, die 57 Prozent der Führungskräfte als erfolgskritisch einstufen.

Parallel verengt sich nach den Studienzahlen der klassische Weg zum Erfahrungsaufbau. Nur 23 Prozent der Organisationen erhöhen die Zahl der Einstiegspositionen. Gefragt, welche Talentgruppe sie gezielt stärken, nennen Führungskräfte erfahrene Fachkräfte (34 Prozent) und Teamleitungen (27 Prozent); auf Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger entfallen 7 Prozent. Als Ersatz für die weggefallenen Routineaufgaben empfiehlt der Report Rotationen, begleitete Entscheidungen, Coaching und früheren Kundenkontakt.

Rechenschaft verlagert sich vom Organigramm in den Workflow

29 Prozent der Workflows binden laut Studie bereits KI-Agenten ein; bis 2028 erwarten die Befragten 40 Prozent. Die organisatorische Nachführung hinkt hinterher: Nur 26 Prozent der Organisationen definieren klar, welche Arbeit menschengeführt, KI-unterstützt oder KI-ausgeführt ist. 34 Prozent haben Rollen auf Urteilsvermögen, Ausnahmebehandlung und Aufsicht zugeschnitten, 23 Prozent verfolgen Workflow-Ergebnisse aktiv mit der Befugnis, KI-gestützte Entscheidungen zu eskalieren, zu pausieren oder zu überstimmen. 11 Prozent haben Entscheidungsbefugnisse in die Workflow-Ausführung eingebettet und verbessern sie kontinuierlich.

Die Folgen sind messbar. 36 Prozent der Führungskräfte berichten, dass unklare Verantwortlichkeiten den KI-Rollout erschweren. 43 Prozent der Beschäftigten geben an, dass die Verantwortung bei ihnen landet, wenn mit KI etwas schiefgeht. Auf der anderen Seite stehen die Ergebnisse jener Organisationen, die ihre Workflows sauber typisieren: Sie berichten von 18 Prozent geringerem Risiko und 20 Prozent höherer Qualität. Wo Urteilsvermögen im Arbeitsablauf verankert ist, beobachten 62 Prozent der CHROs wachsendes Vertrauen in KI-gestützte Entscheidungen; wo das nicht der Fall ist, berichten 57 Prozent von sinkendem Vertrauen.

Mit der Arbeitsgestaltung verbindet der Report die Zusammensetzung der Belegschaft. 25 Prozent der Organisationen steuern diese kontinuierlich statt in einmaligen Projekten – und berichten von 4 Prozent Umsatzzuwachs gegenüber 2 Prozent bei den übrigen. 52 Prozent der Beschäftigten sagen, ihre Aufgaben hätten sich im vergangenen Jahr verändert.

Die Frage nach dem Verbleib der Produktivitätsgewinne

42 Prozent der Organisationen leiten KI-Produktivitätsgewinne vorrangig in Innovation oder Qualifizierung. Die übrigen teilen sie zwischen Einsparung und Reinvestition auf, verbuchen sie als Kostensenkung oder haben keinen definierten Weg von Produktivität zu neuer Wertschöpfung. Der Report ordnet das als kulturelle Entscheidung ein, die vor der finanziellen liegt: Einmal gehobene Kapazität verbessert die Marge einmalig, reinvestierte Kapazität wirkt kumulativ.

Dazu kommt eine Belastung, die in den Produktivitätskennzahlen nicht auftaucht. 80 Prozent der Führungskräfte sagen, der KI-Einsatz erzeuge unsichtbare Arbeit – Empfehlungen prüfen, Fehler korrigieren, Kontext ergänzen, Ausnahmen bearbeiten. 42 Prozent der Beschäftigten berichten, KI erhöhe ihren Aufwand oder diese Arbeit werde nicht anerkannt. 49 Prozent der Führungskräfte nennen den Verlust von Vertrauen in der Belegschaft als größte Sorge im Zuge des KI-Umbaus.

Die Kulturvariable schlägt in der Auswertung stark durch: Wo die Befragten ihre Kultur als stark einschätzen, berichten 62 Prozent von wachsendem Vertrauen in KI-bezogene Entscheidungen, bei schwacher Kultur sind es 13 Prozent.

HR soll führen, hat aber selbst wenig KI im Einsatz

Das fünfte Handlungsfeld der Studie richtet sich an die Personalfunktion selbst. 72 Prozent der Organisationen setzen innerhalb von HR kaum oder gar keine KI ein. In der Selbsteinschätzung bewerten CHROs die eigenen Fähigkeiten zurückhaltend: 13 Prozent sehen eine hohe KI-Kompetenz im HR-Team, 16 Prozent eine ausgereifte Erfolgsmessung für KI, 20 Prozent ein belastbares Change Management, jeweils 21 Prozent Risikomanagement für KI-Systeme und Human-AI-Workflow-Design, 31 Prozent KI-Governance und Ethik.

Organisationen mit ausgereifter KI-Fähigkeit in HR – Governance, Architektur, Messung – wirken sich nach der Auswertung annähernd doppelt so häufig positiv auf eine breitere Zahl von Geschäftskennzahlen aus. IBM argumentiert, HR sei aufgrund seiner Nähe zu sensiblen Personaldaten der geeignete Ort, um vertrauenswürdige KI zuerst zu erproben.

Für IT-Verantwortliche besonders relevant ist die Koordinationslücke, die der Report beschreibt: 46 Prozent der Organisationen beziehen die Personalleitung nicht ein, wenn die KI-Strategie festgelegt wird. Nur 28 Prozent berichten von einer gemeinsamen Roadmap mit der IT samt abgestimmtem Arbeitsrhythmus, und 73 Prozent der CHROs haben Schwierigkeiten, Entscheidungen über KI und Belegschaft im Führungskreis konsistent abzustimmen.

Was das im europäischen Rechtsrahmen bedeutet

Die IBM-Studie ist global angelegt und argumentiert nicht regulatorisch. In der EU treffen ihre Befunde jedoch auf geltendes Recht. Artikel 4 der KI-Verordnung verpflichtet Anbieter und Betreiber seit dem 2. Februar 2025, Maßnahmen für die KI-Kompetenz ihres Personals zu ergreifen. Die Mitte Juli 2026 in Kraft getretenen Änderungen des Digital Omnibus on AI haben die Vorgabe präzisiert: Die Pflicht bleibt bestehen, ein bestimmtes individuelles Kompetenzniveau muss jedoch nicht garantiert werden. Berücksichtigt werden Vorkenntnisse, Ausbildung und der konkrete Einsatzkontext.

Seit dem 2. August 2026 läuft die behördliche Marktüberwachung. In Deutschland ist dafür das KI-Marktüberwachungs- und Innovationsförderungsgesetz (KI-MIG) maßgeblich, das am 29. Juli 2026 in Kraft getreten ist. Es bestimmt die Bundesnetzagentur zur zentralen Marktüberwachungsbehörde und Anlaufstelle und richtet dort ein Koordinierungs- und Kompetenzzentrum ein; sektorale Behörden bleiben in ihren Bereichen zuständig. Für KI-Anwendungen im Personalbereich ist nach Einschätzung juristischer Fachpublikationen die Bundesnetzagentur der Ansprechpartner.

Damit verbindet sich die von IBM gemessene Kompetenzlücke mit einer konkreten Pflicht. Anwendungen in Beschäftigung und Personalmanagement – etwa in Auswahlverfahren, bei Beförderungsentscheidungen oder bei der Aufgabenzuteilung – fallen unter Anhang III der KI-Verordnung. Betreiber solcher Hochrisiko-Systeme müssen nach Artikel 26 sicherstellen, dass die mit der menschlichen Aufsicht betrauten Personen dafür fachlich in der Lage sind. Genau diese Fähigkeit – KI-Ergebnisse beaufsichtigen, validieren und überstimmen – ist in der Studie der Punkt mit der größten Wahrnehmungsdifferenz. Der Zeitpunkt, zu dem die Hochrisiko-Pflichten nach Anhang III greifen, hat sich mit dem Digital Omnibus nach hinten verschoben; der aktuelle Stand sollte vor konkreten Projektentscheidungen geprüft werden.

Hinzu kommt die betriebliche Ebene. Der Report weist darauf hin, dass CHROs zunehmend mit Arbeitnehmervertretungen informieren, beraten und verhandeln müssen und dass sich die Rahmenbedingungen zwischen Ländern unterscheiden. In Deutschland ist das über die Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG bei Systemen, die zur Überwachung von Verhalten oder Leistung geeignet sind, seit Langem eingeübte Praxis – ein Vorteil gegenüber Märkten, in denen diese Abstimmung neu aufgesetzt werden muss.

Ansatzpunkte für IT- und Fachverantwortliche im Mittelstand

Die fünf Handlungsfelder der Studie lassen sich für mittelständische Organisationen in überschaubare Schritte übersetzen. Keiner davon setzt neue Technologie voraus – die Autoren betonen ausdrücklich, dass die KI bereits installiert ist.

1. Gemeinsame Roadmap statt paralleler Initiativen. IT, Fachbereich und Personalfunktion auf ein Vorhabenbild und einen gemeinsamen Takt bringen. Die Studie beziffert diesen Zustand mit 28 Prozent – hier lässt sich mit wenig Aufwand Abstand gewinnen.
2. Workflow-Inventar anlegen. Drei bis fünf Prozesse benennen, in denen KI heute schon Entscheidungen vorbereitet oder trifft, und je Prozess festhalten: Wer prüft, wer entscheidet, wer verantwortet das Ergebnis.
3. Eskalation und Override technisch abbilden. Freigabestufen, Protokollierung und Nachvollziehbarkeit gehören in die Systemarchitektur, nicht in eine Richtlinie im Intranet. Das zahlt gleichzeitig auf die Dokumentationsanforderungen der KI-Verordnung ein.
4. Kompetenz auf Bewertung ausrichten. Schulungen, die nur die Bedienung vermitteln, decken den in der Studie beschriebenen Bedarf nicht ab. Gefragt sind Formate, in denen Mitarbeitende KI-Ergebnisse prüfen, begründen und verwerfen – dokumentiert, weil Artikel 4 Maßnahmen und keine Zertifikate verlangt.
5. Freigewordene Kapazität bewusst zuweisen. Vor dem Rollout festlegen, wofür eingesparte Zeit verwendet wird. Ohne Festlegung wird sie nach den Studienergebnissen von zusätzlicher Arbeit absorbiert.
6. Governance in eine tragfähige Struktur überführen. Für Organisationen, die KI dauerhaft und über mehrere Anwendungsfälle hinweg betreiben, bietet ein Managementsystem nach ISO/IEC 42001 einen etablierten Rahmen, der sich an vorhandene ISO-Strukturen anschließen lässt.

Der Aufwand dafür ist überschaubar und lässt sich schrittweise aufbauen – beginnend mit einem einzelnen Workflow, an dem sich die Governance-Logik einüben lässt, bevor sie auf weitere Prozesse übertragen wird. Wer die Zuständigkeiten früh klärt, verschafft sich zugleich Spielraum für die weiteren Stufen der KI-Verordnung.

Die vollständige Studie

„Designing the Thinking Organization – 5 focus areas for CHROs as AI reshapes work", IBM Institute for Business Value, September 2026. Studienseite und Download: ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/en-us/c-suite-study/chro

Sprechen Sie uns für weitere Details, eine Beratung oder ein Expertengespräch gerne auch direkt an oder wenden Sie sich formlos an hallo@enthus.de.

← Alle Beiträge